超譯教學領導力(15)_開發與分派工作

領導人是一馬當先的人，自然也該是負責「後進的育成」。

development可以翻譯成「開發」或「育成」。開、發、育、成可解釋成「開封、發現、培育、使之成功」，理論上，員工經過這個過程會「被」開發育成。有趣的是，若回想自己的經驗，我們不會覺得自己「被開封、被發現、被培育、被推向成功」，而是覺得「自開、自發、自育、自成」。也就是說，領導人在進行development的時候，訣竅是要製造「自開、自發、自育、自成」的環境。

與development相對的字是management(管理)，前者是不斷開枝散葉，有「發散」的概念，後者則是整理、整頓，也就是「聚合」的概念。這兩個概念與人力資源以及組織合併的話，可衍生成人力資源管理HRM、組織管理OM、人力資源開發HRD、組織開發OD四個領域。

如果強化開發而不管理，會陷入混亂；但是強化管理而不開發的話，會步入死亡。開發與管理是互相牽制又相輔相成的關係，需要精準拿捏分寸。

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培育人才最有效的方式就是讓他累積工作經驗，也就是分派(assign)工作與責任。這裡有兩種相反的概念，其一是「適才適所」，也就是先有工作再把人分派到該工作崗位，這是「組織優先」的思維；其二則是「適所適才」，也就是先有人才，再分派工作給他，這是「人才優先」的思維。當然，這兩種思維是同時發生的，沒有誰先誰後。在分派工作之下，會進行「簽署」(sign)的行為，這可能是主管交給下屬時，也可能是下屬向主管提案，也就是簽署是雙向的行為。

但有時上司說「處理一下這個工作」，但妳不知道自己擁有多少權限時，可能會出現上司說「你怎麼自己處理這個了」、或是上司說「我不是交給你處理了嗎」這樣兩難的情形。要避免這情況發生，「溝通」就很重要了。

從領導者的角色來說，領導人分派工作時要把任務細分，並能落實到具體的行動上。除此之外還必須讓目標明確、思考工作內容的意義、腦力激盪想出好策略、事前詳細討論好達成目標的判斷標準是什麼...

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這觀念套用在自己的教學面時...大概符合的，就是我在帶科展，以及帶科學社兩件事吧。這兩個活動中，我都擁有相同的期望——我希望他們能提昇自信心，並且主動去探索，為此，我必須給他們一定程度的發揮空間，像是科展的部分，我要求他們要自己想題目、找研究方向，但同時間我也用各種拐彎抹角的方式，引導他們把研究做完，他們也的確覺得自己做了很多事，老師反而只出一張嘴；科學社的話，我請他們自己分組找專題做，只利用巡堂以及定期的報告中監督各組做科學活動的狀況（說起來兩者都是用相同的方式）。

不過，我還是覺得自己沒有到完全落實「育成」，是因為要我定義育成一位領導人成功的話，那位被培育的領導者應該同樣用培育後輩的能力。以帶學生的觀點來說，我會希望被我培育有領導力的學生，他要有能力帶領下面的學弟妹做事，或是有能力團結大家。而這是我自覺能力還不夠之處。

但我非常認同「提供自開、自發、自育、自成的環境」的重要性，唯有發自內心覺得能力從自身長出，那個能力才會真正屬於自己。

老話一句，所有一切都要由自己出發；連領導這件事，也要讓對方覺得是由他自己出發。